Porter’s Five Forces

  • Estratégia de negócios: é um processo em que se analisam as implicações das mudanças no meio ambiente que modificam o modo como uma organização reage a elas.
  • De acordo com Johnson et al (2009), estratégia é “a direção e o escopo de uma organização sobre o longo prazo, adquirindo vantagem na mudança do meio através de sua configuração de recursos e competências”.
  • A tomada de decisão estratégia de uma organização depende de 4 aspectos: analisar, acessar, assessorar e ajudar. tomada-de-decisao-estrategica
  • O planejamento estratégico envolve cinco ferramentas de análise de negócios amplamente utilizadas: PESTLE, As Cinco Forças de Porter, Boston Box, SWOFT e Ansoff. As duas primeiras preocupam-se com o ambiente externo.

Análise das Cinco Forças de Porter

  • O modelo foi criado em 1979, quando Porter identificou cinco forças-chave que determinavam a atratividade fundamental de um mercado ou um setor de mercado no longo prazo. Permite às organizações analisar sua indústria levando em conta as atividades de seu competidor. Um dos aspectos cruciais dessa técnica consiste na habilidade da organização de definir o seu mercado adequadamente. Ainda, analisa as forças que o competidor pode exercer sobre seu mercado e como isso pode afetar sua organização e seu sucesso no longo prazo.
  • É importante, portanto, conhecer os seus competidores, mas há outras ameaças, como os novos participantes e as novas tecnologias.
  • O modelo considera, assim, as cinco forças que determinam a “atratividade” de seu mercado através da análise da “intensidade da competitividade”. Atratividade refere-se à rentabilidade total da indústria, a qual pode ser acessada olhando-se para as oportunidades e riscos potenciais.
  • Os cinco fatores chave para identificar e avaliar potenciais oportunidades e riscos são:
    1. Rivalidade competitiva
    2. Ameaça de novos participantes
    3. Ameaça de substitutos
    4. Poder de barganha dos fornecedores
    5. Poder de barganha dos consumidores
  • O método foi desenvolvido para ser usado no nível “line-of-business”, o que significa que se aplica a um conjunto de um ou mais produtos altamente relacionados que servem a uma transação específica de cliente ou a uma necessidade de comércio.
  • Se a organização possui um portfólio diverso de produtos e serviços, deverá estabelecer modelos separados para cada uma dessas áreas. O modelo não é apropriado para ser usado no “nível total dos negócios”.
  • As organizações usam a Análise das Cinco Forças para auxiliá-las na avaliação qualitativa de sua posição estratégica no início do desenvolvimento de um processo, por exemplo, de entrada em um novo mercado.
  1. RIVALIDADE COMPETITIVA: é essencial conhecer as diferenças entre os rivais para a longevidade de uma organização e para desenvolver uma estratégia. Para isso são amplamente utilizados dois índices que servem para julgar a sua margem de competitividade e dos rivais: a CRx (Concentration Ratio) e o HHI (Herfindahl-Hirschamn Index). Nos setores onde há baixa CRx há muitos rivais e nenhuma organização tem um substancial “market share”, por isso a competição é alta. O HHI mede o tamanho das organizações em relação à indústria e indica a quantidade de competição entre elas. Quanto mais próximo de zero o HHI, maior é o nível de competição dentro do setor.

Fatores que afetam a rivalidade competitiva:

  • Grande número de firmas
  • Crescimento lento do mercado
  • Altos custos fixos
  • Altos custos de armazenagem
  • Baixos custos de troca
  • Baixos níveis de diferenciação de produto
  • Altas barreiras de saída

Estratégias comuns para proteger o market share:

  • Alterar a política de preços
  • Fomentar a diferenciação do produto
  • Buscar formas de usar o canal de distribuição de forma mais criativa
  • Explorar as relações com os fornecedores
  • Melhorar os níveis de serviço

2. AMEAÇA DE NOVOS PARTICIPANTES: um mercado que possui uma base tecnológica comum, pouca consciência e lealdade à marca e cujos canais de distribuição são acessíveis a todo tipo de organização provavelmente será fácil para novos rivais entrarem.

O número de novos participantes num mercado será baixo se houver barreiras à entrada criadas por:

  • Governos
  • Patentes e conhecimento patenteado
  • Especificidade do bem
  • Economias de escala internas
  • Barreiras de saída

3. AMEAÇA DE SUBSTITUTOS: um produto substituto é um produto de outra indústria que oferece benefícios ao consumidor similares àqueles do produto produzido pelas firmas dentro da indústria. Quanto mais substitutos são oferecidos em um mercado, mais sensíveis ou “elásticos” os consumidores serão às mudanças no preço de um produto, devido às possibilidades de alternativa. A disponibilidade de substitutos pode tornar a indústria mais competitiva e declinar o lucro potencial das firmas na indústria.

A ameaça de substitutos é alta quando:

  • Custos de troca para o consumidor são baixos
  • O produto substituto é mais barato que o produto da indústria
  • A qualidade do produto substituto é igual ou superior ao do da indústria
  • A performance do produto substituto é igual ou superior a do da indústria

4. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES: as relações com os fornecedores estão imersas em uma distribuição de poder que tende em favor dos fornecedores, que usam sua influência para ditar preços e disponibilidade. É necessário acessar a balança de poder dentro do próprio mercado como parte do uso do modelo de Porter.

O poder de barganha do fornecedor é alto onde:

  • Há poucos fornecedores e muitos compradores
  • O custo de troca do produto de um fornecedor para outro é alto
  • Os fornecedores podem começar a produzir eles próprios o produto do comprador
  • O comprador não é sensível aos preços e é ignorante em relação ao produto
  • O produto do fornecedor é altamente diferenciado
  • O comprador não representa uma larga fatia das vendas do fornecedor
  • Produtos substitutos não estão disponíveis no mercado

5. PODER DE BARGANHA DOS CONSUMIDORES: quando os consumidores ou compradores tem uma posição forte eles podem pressionar o mercado e demandar melhor qualidade e preços mais baixos.

Fatores que aumentam o poder de barganha dos consumidores:

  • Consumidores são mais concentrados que vendedores
  • Custos de troca para consumidores são baixos
  • O consumidor é bem educado a respeito do produto
  • O consumidor é sensível aos preços
  • Uma grande fatia das vendas dos vendedores é de compras de consumidores
  • O produto ou serviço do próprio consumidor é afetado
  • Há pouca diferenciação entre os produtos
  • A ameaça de “backward integration” é alta.

CRÍTICAS AO MODELO

  • O ritmo das mudanças é muito lento: atualmente mudanças na tecnologia ocorrem regularmente e seus impactos são virtualmente instantâneos e podem causar significantes disrupções no mercado.
  • A estrutura do mercado é fantasiosamente estática: hoje poucas estruturas de mercado são estáticas e com a entrada de novos participantes, a disponibilidade de capital do tipo venture, barreiras à entrada e relacionamentos na cadeia de suprimentos podem alterar as condições de modo que o modelo se adapte para manter sua posição no mercado.
  • Provê somente uma porção do ambiente ou de um mercado particular: o modelo, entretanto, oferece sugestões sobre onde os desafios e ameaças à organização são mais prováveis de ocorrer através do exame dos substitutos.
  • A definição de “indústria” é complicada: por exemplo, o Walmart, deveria ser classificado em “general retailing market” ou deveria se considerar cada grande linha de produto separadamente, e, se sim, em que grau?
  • As forças que influenciam não são somente as do mercado: é preciso estar consciente, entender as implicações e responder às legislações governamentais, à ética corporativa e a responsabilidades sociais. Além disso, influenciam na estratégia a cultura interna e o “ethos” da organização.
  • O modelo é mais aplicável para a análise de estruturas de mercado simples.
  • O modelo assume que o mercado é competitivo.

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